Ich war nicht der Moderator. Also habe ich erst mal zugehört.
Das Stimmungsbarometer hatte schlechte Werte gezeigt. Motiviert? Unter 50 Prozent. Also hatten wir uns zusammengesetzt, um darüber zu reden. Und dann passierte das, was in solchen Runden oft passiert: Einer fing an, Dinge aufzuzählen, die nicht funktionieren. Der nächste stimmte zu – und fügte noch mehr hinzu. Wer gerade nicht dran war, tippte im Rechner. Nach 50 Minuten hatten viele gesprochen. Mitschriebe? Keine. Ergebnis? Auch nicht. Und die Stimmung war schlechter als vorher.
Ich hatte null Vorbereitung. Aber irgendwann – wir hatten noch 40 Minuten – habe ich gesagt: „Lasst uns kurz was ausprobieren."
Was ich gemacht habe
Ich habe Microsoft Whiteboard geöffnet, den Link geteilt und den Screen in zwei Hälften geteilt.
Linker Bereich: Was motiviert dich aktuell schon?
Rechter Bereich: Woran würdest du merken, dass du noch motivierter bist?
Das war die ganze Aufgabe. „Zehn Minuten, jeder für sich, mindestens drei Punkte links – es können auch mehr sein."
Plötzlich gingen die Köpfe runter. Alle haben getippt. Fast alle haben die zehn Minuten ausgeschöpft, bis das Tippen ruhiger wurde.
Dann haben wir vorgestellt. Ich habe angefangen, danach gegen den Uhrzeigersinn durch alle sieben. Jeder erst seinen linken Bereich, dann direkt seinen rechten. Jeder hatte seine zwei, drei Minuten. Und diesmal hat jeder zugehört – weil es konkrete Inhalte gab, nicht Klagen. Kein Tippen nebenbei.
Das hat 20 bis 25 Minuten gedauert. Wichtig: nicht abbrechen. Das ist der Moment, wo sich alle mitteilen können.
Sieben Leute, mindestens drei Punkte links: über 21 Dinge, die das Team gerade schon motivieren. Auf der rechten Seite genauso viele Ideen – die meisten davon im eigenen Einflussbereich. Kein großer Rundumschlag nötig, keine Maßnahmen von ganz oben.
Am Nachmittag ist einer der Kollegen zu mir gekommen: „Gut, dass du das gemacht hast. Vorher haben wir uns in eine Negativspirale hineingeredet. Nach deiner Moderation hatte ich das Gefühl, dass wir wirklich was in der Hand haben."
Warum das funktioniert hat
Wir haben mit dem angefangen, was schon da ist – statt bei dem, was fehlt.
Das ist das Grundprinzip des Solution-Focused Ansatzes. Steve de Shazer, einer der Begründer, hat mal gesagt: „It's simple, but not easy." Einfach zu verstehen. Aber es muss auch umgesetzt und fazilitiert werden.
Die zwei Bereiche lenken die Aufmerksamkeit gezielt um. Statt „Was ist das Problem?" kommt zuerst „Was funktioniert schon?" Und die rechte Seite ist eine abgewandelte Skalierungsfrage – sie öffnet den Blick auf Mögliches, ohne Druck zu machen. Nicht: „Was müsst ihr ändern?" Sondern: „Woran würdet ihr merken, dass es ein klein wenig besser wird?"
Der Unterschied in der Raumenergie war spürbar. Vorher Monologe, traurige Gesichter, nebenbei tippen. Danach: alle Augen auf die Person, die gerade spricht – nicken, Zustimmung, Interesse.
Wie du das nachmachen kannst
Du brauchst keine Vorbereitung. Nur ein gemeinsames Whiteboard – oder Zettel und Stift, wenn ihr im selben Raum seid.
Zwei Bereiche, zwei Fragen:
- Links: Was funktioniert in diesem Bereich aktuell schon? Was läuft gut?
- Rechts: Woran würdest du merken, dass es ein bisschen besser geworden ist? Was wäre das erste Anzeichen woran du es bemerken würdest?
Zehn Minuten stille Einzelarbeit. Kein Austausch vorher, jeder schreibt für sich. Dann reihum vorstellen – erst links, dann rechts, nicht unterbrechen. Danach gemeinsam schauen, was auffällt und wer sich für was einsetzen möchte.
Das ist ein erprobtes Framework – spontan einsetzbar, auch ohne Moderatoren-Rolle. Was danach kommt (Priorisierung, Maßnahmen, nächste Schritte), hängt von eurem Kontext und eurer Zeit ab.